大量證據和經驗證明，后發國家的落后產業必須要通過全方位的創新才能實現跨越式發展。現階段，我國通航產業整體創新動力不足，而主要發達國家的通航產業已日漸式微，因此我們有必要跳出通用航空，通過學習和借鑒其他行業在業務布局、商業模式、架構整合等方面的創新，啟發我國通航產業的創新發展模式。
隨著2013年民航統計數據的陸續公布，通用航空“投資旺盛、需求乏力”的特征進一步顯現。2013年我國通用航空資源集聚加速，機隊規模同比增長23%、運營企業增長27%、飛行員增長超過45%，且三類增速均超2012年同期，顯示了資本進入通航的熱情不減。但從反映市場需求的通用航空飛行總量來看，2012年比2011年僅增長2.8%，2013年增速仍難令人滿意。通用航空投資與需求之間的差距進一步放大，陷入了高投入低產出的怪圈，我們不禁要問是什么阻礙了通用航空的需求釋放？
一種習慣性的解釋是我國體制陳舊、空域管制限制了通用航空的發展，但近年來國務院、空管委、民航局促進通用航空發展的政策接連不停，國家低空空域改革試點穩步推進，地方政府也在積極改善通用航空投資環境，體制與空域問題顯然不是導致通航需求乏力的根本原因。
另一種解釋是我國社會經濟發展還無法產生足夠的通用航空需求。且不論人均GDP超過6000美元標志著通用航空消費開始啟動的國際經驗，單從現實角度看，無可爭議的是，我國幾大繁忙運輸機場均存在公務機與運輸航班爭搶時刻的現象，各地頻繁曝光“黑飛”事件，等等，都顯示了我國通用航空旺盛的潛在需求。
如果外部環境和潛在需求都不是核心原因，那我們應當認真審視通用航空的供給側——通用航空投資和運營模式，是否有利于需求的真正釋放？
在中國民航管理干部學院通用航空系日常培訓和項目調研的實際工作過程中，我們發現通用航空的創新不足可能是影響通航市場需求釋放的重要原因。目前，中國的通航發展仍在按部就班的沿著發達國家幾十年前的老路前行，通航企業和產業園區均聚集在傳統的作業和低端機型制造業務上，大量的新進入企業均瞄準傳統的工農作業市場切入；而現實是，2013年我國的農林和工業作業飛行已基本停止增長，全球的活塞飛機市場容量也僅為20億人民幣。
因此，本文試圖跳出通用航空產業，借鑒其他行業的成功經驗，以期對我國通航的商業模式創新有所啟發。
一、向“麥當勞”學跨界盈利模式
創始于1940年的麥當勞目前在全世界擁有約3.2萬家分店，是全球最大的連鎖快餐企業之一。麥當勞吸引消費者走進麥當勞的主打產品無疑是漢堡，但麥當勞的漢堡賺錢嗎？實際上，麥當勞的漢堡售價在7-19元人民幣不等，然而利潤卻很低。為了保證品質與口感，漢堡要用最好的肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，而且制作后十分鐘不賣掉就要丟棄，加之房租、人員費用、廣告推廣等，麥當勞的漢堡其實并不賺錢，但漢堡恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞消費的一個主要原因。
麥當勞靠什么賺錢？有人說，是那些不被人注意的可樂、薯條等小產品！的確，一杯可樂7元，毛利可能達到6元，但這是它賺小錢的地方。這些小錢是不足以支撐一個龐大的企業帝國的。
其實，麥當勞賺錢的策略之一是供應鏈管理和整合。以集中采購為基礎，當你把全球幾萬家門店所用的肉、面粉、土豆、雞翅集中采購時能夠獲得極低的價格，但麥當勞的供應鏈管理更進一步，通過積極參與供應鏈改造，與合作者共享收益。例如麥當勞為農場提供免費的土豆種植改良技術，既提高了畝產量，同時也降低了單價，增加了價值鏈的整體收益。
供應鏈管理和整合只是一方面，麥當勞主要的利潤來源其實是商業地產。正如麥當勞的創始人雷?克羅克所言，“麥當勞的真正生意是經營房地產而不是漢堡”。在麥當勞約350億美元的總資產中，各類土地與房地產合計占總資產的92.8%。與其他連鎖品牌采用的傳統加盟模式不同，麥當勞拒絕“零起點加盟”。麥當勞首先憑借其專業的選址能力，以較低的價格購買或長期租賃升值空間巨大的地產，然后通過直營模式吸引客流推動地產價格上漲，待時機成熟后再轉租給加盟者，通過收取高額租金獲取超過40%的溢價，這類租金收入為麥當勞貢獻了超過90%的利潤。
如同經典營銷課中經營業務組合矩陣里的明星、金牛、問題和瘦狗產品組合策略，麥當勞的“不務正業”成就了其商業奇跡。反觀我們的通航企業以及產業園區，則過于強調“務正業”。事實上，通用航空產業本身的產值有限，其經濟價值和社會效益更多的體現在對上下游數十個產業的帶動作用上。據美國通用航空制造商協會（GAMA）報告，美國通用航空對GDP的綜合貢獻高達1500億美元，其中通用航空制造業產值為170億美元，運營保障業為230億美元，而通過拉動上下游關聯產業帶來的產值高達1100億美元。這說明，通用航空經營要做好兩個市場：通航核心業務市場以及通航上下游市場。以通航制造和運營為主體的通航核心市場營利性差是不爭的事實，因此我們的通航企業和產業園區不妨借鑒麥當勞的策略，將通用航空作為主要吸引點而非贏利點，同時促進關聯產業與通用航空核心產業對接，如：以娛樂運動類飛行為核心發展俱樂部、旅游、餐飲、住宿、通航會展等行業，以公務航空為核心發展高端接待、商貿洽談、酒店會所、高端運動、住宅地產等。
二、向“余額寶”學底層市場營銷
2014新年伊始，多家銀行再一次爆出錢荒，而余額寶等互聯網金融產品卻持續熱銷。余額寶在2014年初規模約為1000億元，經歷春節之后到2月底就逼近了5000億元大關。余額寶能夠撼動作為金融理財傳統巨頭的商業銀行，在技術上并沒有過多的突破，主要是依靠“面向金字塔底層市場”這一商業模式的創新。“金字塔底層市場”最初是指社會中的大量貧困人口，隨后被界定為不被主流企業所重視和服務的客戶群體。在余額寶出現之前，銀行理財產品憑借其較高的收益率也曾出現過熱銷的局面，但理財產品起點高（早期最低為10萬元）、購買后不能隨意提取、產品收益與風險說明復雜而晦澀、實際收益需在產品到期日后確定，決定了其目標客戶多為具有一定經濟實力和社會地位的中產階層。
或許與淘寶一直推崇的“開放、民主、去中間化”互聯網精神有關，余額寶一開始將自己的客戶定位于網絡草根階層，一元起存、隨用隨取。余額寶的收益遠高于銀行定期存款，通過一個簡單的收益率破除了傳統理財產品的神秘感，加上每日發送的收益提醒創造了良好的客戶體驗。憑借上述優點，余額寶避開了銀行理財“高大上”的貴族定位，以普惠金融的道路，開拓了數以億計的網絡草根這一藍海市場。隨著余額寶不斷完善，互聯網金融開始吸引大量中產階級的大額資金進入，這也帶來了商業銀行與監管部門對余額寶等金融產品的警惕。
余額寶的成功體現在兩個方面：一是以小博大，其商業模式創新挑戰了傳統強勢金融企業；二是另辟蹊徑，通過挖掘草根客戶擴大了整個市場規模。
回到通用航空加以類比，目前國內通航運營主要集中在工農林作業、訓練和公務航空三大市場，大量新企業涌入通航市場后，依然專注于這三個領域，但這三個領域的各類資源是有限的，為了生存，他們不得不通過高薪聘請專業人員、高價獲取保障資源，與在位企業競爭，一番紅海搏斗下來，通航市場陷入了成本越炒越高的惡性循環。
于是一部分企業開始反思，開始探索其他的消費領域和目標客戶，比如，一些景區景點開始提供航空游覽、水上飛機游覽、使用超輕型航空器開展飛行體驗以及靜態動態的模擬飛行等，這些都是有益的嘗試。
借鑒余額寶的經驗，通航企業更應該關注的是面向廣大人民群眾的客戶定位和商業模式。
但需要注意的是，“面向金字塔底層市場”的商業模式創新并不是原有高端服務的簡化版，也不應該是主業之外的副業創收。由于低端市場的娛樂休閑、短途交通類飛行需求與高端的公務包機市場在消費偏好、消費習慣、價值取向等方面存在較大差異，因此這個領域的商業模式創新必須是全新設計，必須同時滿足可負擔性、可接受性、可獲得性與可感知性。即利用互聯網、新媒體等新的傳播和營銷渠道，以普通群眾可以承受的價格，滿足其對飛行和短途交通的需求。
三、向“聯發科”學破壞性產業重構
盡管不為公眾所熟知，聯發科卻被譽為“山寨手機之父”。2005年之前，中國廠商在手機市場上尚默默無聞，2006年開始，進入高速發展期，到2010年，中國山寨手機的年銷量達到2.2億部。而2013年世界最大的手機生產商三星的全球銷量約為3億部，蘋果則為1.5億部。山寨手機之所以能夠挑戰傳統的手機巨頭，除了面向低端客戶的商業模式之外，更離不開聯發科提供的“交鑰匙”芯片解決方案。
芯片是手機系統的核心，芯片和核心軟件往往占到手機售價的50%左右。長期以來，德州儀器、Omap以及英飛凌等廠商掌握著手機的核心解決方案，這些芯片企業只做芯片，手機企業必須獨自完成從芯片平臺到手機成品的全部設計和生產流程。正是在這種格局下，諾基亞、摩托羅拉等企業采取封閉垂直分工，控制著從芯片設計到最終銷售的全過程。彼時國產手機市場占有率幾近為零，國產廠商基本淪為國外品牌的代工廠。
2006年，聯發科推出的MTK手機芯片采用了一種將芯片、軟件平臺以及第三方應用軟件捆綁在一起銷售的“交鑰匙”解決方案，一站式集成了CPU、射頻芯片、電源管理、軟件，然后將主板和軟件集成到一起，相當于完成了手機研發設計工作的80%。在此基礎上，制造商簡單的對主板二次開發，然后將各種原件組裝就完成了手機生產，從而一舉改變了手機產業的游戲規則，使封閉的手機產業迅速瓦解，推動了國產手機的“山寨”革命。
產品或服務的破壞性創新能夠推動價值鏈重構和產業鏈整合，為產業發展提供契機。現階段，我國通航市場上并不缺少通航企業，缺少的是資源服務平臺和信息服務平臺。例如，通航企業受到油料、航材、機場、維修等保障資源的制約，目前市場上缺乏一家能夠整合各類資源為企業提供保障服務的主體，這可能是解決目前通航保障資源欠缺的一個方向。又如，通用航空在航行情報、氣象信息、通導監視、航路設計、飛行計劃、空域申請、飛行資質審核（飛行員、航空器、公司資質）等環節存在著一個一個的“黑箱”，而飛行服務站可以作為服務集成商一站式解決上述服務問題，以信息技術解決體制與制度的高額成本。筆者以為，未來，集成式的產品或服務的破壞性創新，將改變我國通用航空的現有格局，為通航發展開拓新的天地。